第3部分
>例如本地需求的精致程度、独特的技术能力，以及相关产业之
有无等，都会影响战略性定位的形态与种类，也就是所选择的
客户群或所强调的产品种类。当地的产业环境不仅影响战略选
择， 也影响执行战 略的能力。在 活动的层面上 看，很明显地 ，
资源、能力与技术的取得，这些对于企业的独特性相当重要的
要素，均视当地环境的本质而定。
地点也会影响企业整体的战略。钻石条件会影响企业附加
价值的形态与竞争优势。在发展中国家，价值的创造来自企业母
公司提供资金与导入专业性管理的能力。这也说明了，发展中国
家普遍出现大型企业集团的情形。4 到了发达国家，资产组合管
XXI
导论
理能产生的价值就非常有限，并需要其他方式来进行多元化经营。
因此，钻石体系中各项条件会影响各种可行的协同效应。
将地点与先前的想法联结，会引发一个明显的问题。产业
结构显示，强有力的客户与供应商，以及竞争会伤害企业的获
利能力；然而钻石体系理论指出，激烈的本地竞争、挑剔的客
户以及精明的本地供应商，借由刺激与支持高生产力与快速的
创新 ，有助于竞争 力的形成。这 两者之间如何 协调呢？首先 ，
我们必须区分单一地点的产业与全球化产业。在单一地点出现
良好的钻石体系状态，包括激烈的本地竞争，会让许多企业立
足于此，以共同达到更高程度的生产力，并且比其他地点的企
业有更快的进步。企业在本地市场的获利程度也许比较低，但
是走上国际市场时，获利能力将非常卓越。我们也可以通过另
一种思考方式得到同样的结论：一般而言，相对于选择其他地
点的企业，当地企业获得更佳竞争优势的能力，更会受到钻石
体系的条件所影响。因为企业一般的全球性获利能力，主要依
赖了产业结构在全球化中的平均表现。
地点的研究也阐明了动态改善对竞争优势的重要性。这显
示在一个进步的经济体中，快速升级与创新在持续与创造优势
上，扮演非常重要的角色。相对地，产业结构与活动架构并不
把焦点放在市场的变革之上，而着重在及时运用。我的早期研
究在跨产业领域，譬如回答在某特定时期里，为什么有些产业
比另一些产业更赚钱；或某一竞争对手比另一竞争对手更能获
利。这些都是由逻辑推理出发的问题。近来，我在经营效率与
定位上的研究，开始将定位、地点与动态改善等概念衔接起来，
强调持续改善经营效率的必要性，强调长期战略的重要性，以
XXII
导论
及伴随而来在战略执行上无止境的改善需要。话说回来，无论
经营效率与战略，都受到地点的影响。
最后，对地点的研究，使我对竞争有更深一层的了解，这
些成果已经为探索竞争与社会问题之间的联系，打开了一全新
的领域。我的涉入尚浅，但正持续进行中。
在这方面，新的联结仍有待发现，而我对竞争的学习也不
大可能停滞不前。一个肯定不会改变的事实是，竞争将会继续
演变，不会安于哪一种状态，并且也是我们持续繁荣的重要来
源。 如果本书只能 传达一项信息 ，我希望它能 产生一种认知 ：
看似漫无章法的竞争力量，可以让这个世界变得更加美好—
无论是对企业或国家皆然。
迈克尔·波特
注释：
1。 本文已作为拙著《竞争战略：分析产业和竞争者的技巧》中的第
一章。
2。 有关我早期对定位所做的研究，参见《竞争优势》一书。
3。 1995年我作为两主席之一（另一主席为Robert Denham）参与了由
商界、财界、政界领袖组成的超党派小组。该小组就这些议题做了进一步
的探讨，拟就了报告《让所有的航船出发》（Lifting All Boads）。这一报
告与我个人的论文主张完全相同。参见竞争政策委员会资本配置分会于
1 9 9 5年9月完成的报告“Lif ting Al l Boads： Incr ea sing the Payof f from
Pr ivate Inve stment in the U。S。 Economy”。
4。 T。 Khanna与K。 Palepu就发展中国家企业集团的相关问题做了研究：
“Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets”，H a rv a rd
Business Review 1 9 9 7年第4期，第4 1—5 1页。
XXIII
导论
第一篇 竞争与战略：核心概念
迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
迈克尔·波特是竞争战略和国际竞争力研究领域的国际权
威，哈佛大学商学院C。 Roland Christensen讲座教授。波特教授
曾在1 9 8 3年由里根总统任命，加入产业竞争力委员会，启动美
国竞争力的辩论。他也是全球许多国家、州长、市长和公司首
席执行官的顾问。他的得奖记录包括：威尔斯经济学奖（We l l s
Prize in Economics）、亚当·斯密奖（Adam Smith Aw a r d）、三
座麦肯锡奖，以及斯德哥尔摩大学商学院等七所大学荣誉博士
学位。波特著有《竞争战略》（petitiv e Strategy，1 9 8 0年出
版）、《竞争优势》（petitiv e Advantage，1 9 8 5年出版）、《国
家竞争优势》（The pe titive Advantage of Nations，1 9 9 0年
出版）等十五本著作。
第一章 竞争力如何塑造战略
战略形成的本质，本来就是为了应付竞争所需。然而我们
很容易将竞争看得太过狭隘与悲观，致使我们不时可以听见主
管抱怨某产业的竞争过于激烈，然而会造成这样的结果绝非偶
然或时运不济使然。
此外，在争夺市场占有率的战斗中，竞争不仅仅表现在其
他竞争者的争夺行为上。事实上，产业内部的竞争根源于其经
济状态，这些竞争力量甚至远超过表面上的那些竞争者。客户、
供应商、潜在的进入者以及替代性产品，都可能或多或少明显
受制于这股内部的竞争力量，其程度视产业而有所不同。
一个产业的竞争状态，主要是根据五股基本的竞争作用力
而定。我将它们列在图1 … 1。这些力量的总和，决定了产业最终
的获利潜力。产业获利如同光谱，可以由强到弱排列。有些产
业 如轮胎 、金 属罐、 铜铁 等，企 业无 法获 得惊人 的投 资报酬
率； 而有些产业如 探油设备和服 务业、软饮料 及卫浴设备等 ，
获利空间却很大。
图1…1 主导产业竞争的力量
竞
争
论
4
新进入者的
威胁
客户的议
价实力
供应商的
议价实力
产业内既有
厂商的竞争
替代品或服
务的威胁
在经济学家所称“完全竞争”的产业，其进入是非常容易
的，而且随时可以调整定位。从长远来看，在这类产业结构下
竞争 ，企业当然是 无利可图的。 不过，这些加 总的力量愈弱 ，
愈可能给厂商提供卓越表现的机会。
无论竞争作用力的强弱程度如何，企业战略分析师的目标
是，在产业中为所有者找出最佳的定位，以期能对抗这些竞争
作用力，或将其引导至对己方有利的方向。这些竞争作用力的
总强度可能明显不利于所有的竞争者；尽管如此，为了应对它
们，战略分析师还是必须深究原因，并分析每股作用力的来源。
例如，造成产业的进入门槛不高的原因是什么？供应商议价能
力的决定要素是什么？
了解这些竞争压力的基本来源，可为企业提供决定战略与
行动的基础。这些作用力会突显企业最强和最弱的部分、找出自
己在产业中的定位、理清战略性变动所能产生的最大效益之处、
突显产业的走向，以确保企业能够掌握最重要的机会或威胁。研
究证明，了解这些源头也有助于企业思考多元化经营的领域。
竞 争 力
最能左右产业获利程度的竞争作用力，也是影响战略形成
最重要的因素。举例来说，即使在未受潜在市场进入者威胁的
产业中一家具有强势地位的企业，若碰到功能更卓越或价格更
低的替代性产品时，利润依然会减少。真空管和电咖啡壶的领
导厂商，就曾经历这样的痛苦经验。在这种情况下，对抗替代
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
5
性产品就成为企业战略的优先目标。
产业不同，影响竞争程度的作用力也不同。在远洋油输产
业，客户（大石油公司）可能便是最关键的竞争作用力；在轮
胎产业，最能左右竞争的作用力则是代工厂商和强悍的竞争对
手；铜铁产业，具有关键性的竞争作用力，却是国外竞争厂商
和替代性材料。
每个产业都有其基本结构，或是具有一组基本的经济和技
术特质，进而形成这些竞争作用力。战略分析师希望通过有利
的定位以应付产业环境的竞争，或影响环境使其有利于该企业
的发展，就必先要摸清楚左右环境的因素。
服务业和销售业的竞争，基本上大同小异。文中我将产品
和服务都 通称为“产品”（p r o d u c t s），这个原则也将适用于各
种类型的行业。
各竞争作用力的优势，都有一些重要的特征。我将在下一
节中予以讨论。
侵入的威胁
产业的新进入者会带来新的生产能力，它们渴望夺取市场
占有率，以及实质的资源。原本在其他市场、通过购并的多元
化过程进军产业的企业，通常会善用现有资源而引发竞争态势
的重组 （s h a k e … u p），这 就是菲利普 ·莫利斯集
团（Philip Morris）买下美乐啤酒（Mi ller beer）
时的情形。
侵入的威胁程度要视产业进入障碍的高低，以及新进厂商
竞
争
论
6
侵入的威胁程度要视产业进
入障碍的高低，以及新进厂
商如何评估现有竞争者可能
的反应而定。
如何评估现有竞争者可能的反应而定。产业进入障碍门槛很高，
以及新进厂商将预期既有竞争者会发动猛烈报复之时，很明显
地，这些新进厂商将不构成严重的威胁。
以下是六种主要的进入障碍：
1。 规模经济（economies of scale）：这些经济体系会迫使进
入者 必须以大规模 进入市场，否 则便得接受成 本劣势的现实 。
通用电气（G E）和施乐（X e r o x）在历经惨痛的教训后了解到，
大型电脑产业主要的进入障碍可能是生产、研发、营销和服务
等方 面的规模经济 。规模经济也 在销售渠道、 业务人员数量 、
财务和其他部分，扮演了障碍的角色。
2。 产品差异化（product diff e r e n t i a t i o n）：品牌认同会创造产业
的进入障碍，因为它迫使新进厂商必须大量投资，以克服顾客对
原品牌的忠诚度。广告、顾客服务是进入一个产业首先必须面对
的问题，产品差异化是进一步培养品牌识别的要素之一。在软饮
料、非处方药、化妆品、投资银行和政府会计等产业，最重要的
进入障碍可能就是产品差异化。为了创造出这种高壁垒，相关业
者便会将品牌识别与生产、分销和营销的规模经济结合起来。
3。 资金需求：竞争需要投入大量财力时，会造成产业的进
入障碍，尤其是当资金必须投注在有去无回的广告或研发工作。
资金的重要性不仅表现在设备投资上，同时也表现在获取顾客
信任、库存，以及吸收初期的损失上。当大企业有足够财力可
以进入任何产业时，像电脑制造、采矿等需要巨额资金的领域，
就是限制可能进入者数目的重要关卡。
4。 与规模无关的成本劣势：无论新进厂商的规模多大、企
图达成的经济规模有多高，既有厂商仍有潜在竞争者所不及的
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
7
成本 优势。这 类优势来 自学习曲 线（lea rning curve ）的效应
〔以及它的近亲—经验曲线（experience curve）〕、专有技术、
可获得最佳的原料来源、以通货膨胀前的价格采购的设备、政
府补贴或有利的地点等。有时候通过专利权，成本优势还可以
进一步受到法律保障（相关的讨论分析，请参考专栏“以经验
曲线作为进入障碍”）。
5。 获得经销渠道：面对重重的障碍，新进厂商必须确保它
的产品或服务的销售渠道。比方说，在超级市场的货架上，新
产品必须通过打折、促销、密集的销售活动或其他方法挤下其
他产品，才有机会露脸。当然批发或零售渠道的限制愈多、既
有竞争者与他们的关系愈密切，新进厂商要进入这个产业的难
度就愈高。有时候，这类进入障碍可能难以跨越，新竞争者必
须另创自己的渠道才能越过这层障碍，正如2 0世纪5 0年代，天
美时（Ti m e x）在手表产业的做法一样。
6。 政府政策：政府以核发执照或限制取得原料等方式，管制
或限制厂商进入特定的产业。像货运、酒类零售、运输等受管制
的产业，都是很明显的例子；政府更微妙的限制做法，也见诸于
滑雪地区的开发与煤矿开采。政府也可以通过控制空气和水的污
染防治标准与公安法规等，间接而实质地影响产业的进入障碍。
潜在进入厂商如何判断既有竞争者的可能反应，也会影响
其行动决定。如果既有厂商对新进者毫不留情，有意进入的企业
可能就会三思。同样地，以下情形发生时，也会令进入者却步：
。 既有厂商拥有庞大坚实的资源，如大量现金、借贷能力、
生 产能力或影响分销渠道和顾客的能力，可以展开对新
进入者有力的反击。
竞
争
论
8
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
9
。 为 了要确保市场占有率或为免于整个产业的生产能力过
剩，既有厂商可能不惜削价竞争。
。 产 业成长趋缓，不但影响到它吸收新进厂商的能力，并
可能导致所有业界成员的财务绩效呈现衰退。
。 专栏 。
以经验曲线作为进入障碍
近年来， 各界广泛讨论 到以经验曲 线作为产业结 构的
关键性要素。根据这个概念，许多制造业（有些教条主义者
认为，应该是所有的制造业）乃至部分服务业的单位成本，
都会随着“经验”或产量的累积而下降。（经验曲线包含许
多因素，是比一般熟知的学习曲线更宽泛的概念，学习曲线
是指操作员经过一段时间的反复操作，而达到的效率。）
导致单位成本下降的原因，其实是一连串因素的组合，
包括：规 模经济、 劳动学习 曲线，资 金/劳 动力的替 代等。
成本下降会 形成进入障碍 ，因为比起既 有厂商，新 的竞争
者因为缺乏 “经验”而必 须面对较高的 成本，特别 是新进
厂商面临的 是囊括最大市 场占有率的业 者，要追上 既有竞
争者确实困 难重重。拥护 经验曲线概念 的厂商强调 ，达到
市场领导地 位以使进入障 碍最大化的重 要性；他们 也大力
鼓吹积极行动，通过在预期成本下降时杀价以扩大销售量。
他们认为， 在这种情况下 ，对于无法达 到健全的市 场占有
率的竞争者而言，上上策通常是“收摊走人”。
经验曲线 真的是建构进 入障碍的必 要条件吗？在 制定
战略方面， 答案是：并非 所有产业都是 如此。事实 上，有
些产业如果 以经验曲线为 本，?
有无等，都会影响战略性定位的形态与种类，也就是所选择的
客户群或所强调的产品种类。当地的产业环境不仅影响战略选
择， 也影响执行战 略的能力。在 活动的层面上 看，很明显地 ，
资源、能力与技术的取得，这些对于企业的独特性相当重要的
要素，均视当地环境的本质而定。
地点也会影响企业整体的战略。钻石条件会影响企业附加
价值的形态与竞争优势。在发展中国家，价值的创造来自企业母
公司提供资金与导入专业性管理的能力。这也说明了，发展中国
家普遍出现大型企业集团的情形。4 到了发达国家，资产组合管
XXI
导论
理能产生的价值就非常有限，并需要其他方式来进行多元化经营。
因此，钻石体系中各项条件会影响各种可行的协同效应。
将地点与先前的想法联结，会引发一个明显的问题。产业
结构显示，强有力的客户与供应商，以及竞争会伤害企业的获
利能力；然而钻石体系理论指出，激烈的本地竞争、挑剔的客
户以及精明的本地供应商，借由刺激与支持高生产力与快速的
创新 ，有助于竞争 力的形成。这 两者之间如何 协调呢？首先 ，
我们必须区分单一地点的产业与全球化产业。在单一地点出现
良好的钻石体系状态，包括激烈的本地竞争，会让许多企业立
足于此，以共同达到更高程度的生产力，并且比其他地点的企
业有更快的进步。企业在本地市场的获利程度也许比较低，但
是走上国际市场时，获利能力将非常卓越。我们也可以通过另
一种思考方式得到同样的结论：一般而言，相对于选择其他地
点的企业，当地企业获得更佳竞争优势的能力，更会受到钻石
体系的条件所影响。因为企业一般的全球性获利能力，主要依
赖了产业结构在全球化中的平均表现。
地点的研究也阐明了动态改善对竞争优势的重要性。这显
示在一个进步的经济体中，快速升级与创新在持续与创造优势
上，扮演非常重要的角色。相对地，产业结构与活动架构并不
把焦点放在市场的变革之上，而着重在及时运用。我的早期研
究在跨产业领域，譬如回答在某特定时期里，为什么有些产业
比另一些产业更赚钱；或某一竞争对手比另一竞争对手更能获
利。这些都是由逻辑推理出发的问题。近来，我在经营效率与
定位上的研究，开始将定位、地点与动态改善等概念衔接起来，
强调持续改善经营效率的必要性，强调长期战略的重要性，以
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导论
及伴随而来在战略执行上无止境的改善需要。话说回来，无论
经营效率与战略，都受到地点的影响。
最后，对地点的研究，使我对竞争有更深一层的了解，这
些成果已经为探索竞争与社会问题之间的联系，打开了一全新
的领域。我的涉入尚浅，但正持续进行中。
在这方面，新的联结仍有待发现，而我对竞争的学习也不
大可能停滞不前。一个肯定不会改变的事实是，竞争将会继续
演变，不会安于哪一种状态，并且也是我们持续繁荣的重要来
源。 如果本书只能 传达一项信息 ，我希望它能 产生一种认知 ：
看似漫无章法的竞争力量，可以让这个世界变得更加美好—
无论是对企业或国家皆然。
迈克尔·波特
注释：
1。 本文已作为拙著《竞争战略：分析产业和竞争者的技巧》中的第
一章。
2。 有关我早期对定位所做的研究，参见《竞争优势》一书。
3。 1995年我作为两主席之一（另一主席为Robert Denham）参与了由
商界、财界、政界领袖组成的超党派小组。该小组就这些议题做了进一步
的探讨，拟就了报告《让所有的航船出发》（Lifting All Boads）。这一报
告与我个人的论文主张完全相同。参见竞争政策委员会资本配置分会于
1 9 9 5年9月完成的报告“Lif ting Al l Boads： Incr ea sing the Payof f from
Pr ivate Inve stment in the U。S。 Economy”。
4。 T。 Khanna与K。 Palepu就发展中国家企业集团的相关问题做了研究：
“Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets”，H a rv a rd
Business Review 1 9 9 7年第4期，第4 1—5 1页。
XXIII
导论
第一篇 竞争与战略：核心概念
迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
迈克尔·波特是竞争战略和国际竞争力研究领域的国际权
威，哈佛大学商学院C。 Roland Christensen讲座教授。波特教授
曾在1 9 8 3年由里根总统任命，加入产业竞争力委员会，启动美
国竞争力的辩论。他也是全球许多国家、州长、市长和公司首
席执行官的顾问。他的得奖记录包括：威尔斯经济学奖（We l l s
Prize in Economics）、亚当·斯密奖（Adam Smith Aw a r d）、三
座麦肯锡奖，以及斯德哥尔摩大学商学院等七所大学荣誉博士
学位。波特著有《竞争战略》（petitiv e Strategy，1 9 8 0年出
版）、《竞争优势》（petitiv e Advantage，1 9 8 5年出版）、《国
家竞争优势》（The pe titive Advantage of Nations，1 9 9 0年
出版）等十五本著作。
第一章 竞争力如何塑造战略
战略形成的本质，本来就是为了应付竞争所需。然而我们
很容易将竞争看得太过狭隘与悲观，致使我们不时可以听见主
管抱怨某产业的竞争过于激烈，然而会造成这样的结果绝非偶
然或时运不济使然。
此外，在争夺市场占有率的战斗中，竞争不仅仅表现在其
他竞争者的争夺行为上。事实上，产业内部的竞争根源于其经
济状态，这些竞争力量甚至远超过表面上的那些竞争者。客户、
供应商、潜在的进入者以及替代性产品，都可能或多或少明显
受制于这股内部的竞争力量，其程度视产业而有所不同。
一个产业的竞争状态，主要是根据五股基本的竞争作用力
而定。我将它们列在图1 … 1。这些力量的总和，决定了产业最终
的获利潜力。产业获利如同光谱，可以由强到弱排列。有些产
业 如轮胎 、金 属罐、 铜铁 等，企 业无 法获 得惊人 的投 资报酬
率； 而有些产业如 探油设备和服 务业、软饮料 及卫浴设备等 ，
获利空间却很大。
图1…1 主导产业竞争的力量
竞
争
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新进入者的
威胁
客户的议
价实力
供应商的
议价实力
产业内既有
厂商的竞争
替代品或服
务的威胁
在经济学家所称“完全竞争”的产业，其进入是非常容易
的，而且随时可以调整定位。从长远来看，在这类产业结构下
竞争 ，企业当然是 无利可图的。 不过，这些加 总的力量愈弱 ，
愈可能给厂商提供卓越表现的机会。
无论竞争作用力的强弱程度如何，企业战略分析师的目标
是，在产业中为所有者找出最佳的定位，以期能对抗这些竞争
作用力，或将其引导至对己方有利的方向。这些竞争作用力的
总强度可能明显不利于所有的竞争者；尽管如此，为了应对它
们，战略分析师还是必须深究原因，并分析每股作用力的来源。
例如，造成产业的进入门槛不高的原因是什么？供应商议价能
力的决定要素是什么？
了解这些竞争压力的基本来源，可为企业提供决定战略与
行动的基础。这些作用力会突显企业最强和最弱的部分、找出自
己在产业中的定位、理清战略性变动所能产生的最大效益之处、
突显产业的走向，以确保企业能够掌握最重要的机会或威胁。研
究证明，了解这些源头也有助于企业思考多元化经营的领域。
竞 争 力
最能左右产业获利程度的竞争作用力，也是影响战略形成
最重要的因素。举例来说，即使在未受潜在市场进入者威胁的
产业中一家具有强势地位的企业，若碰到功能更卓越或价格更
低的替代性产品时，利润依然会减少。真空管和电咖啡壶的领
导厂商，就曾经历这样的痛苦经验。在这种情况下，对抗替代
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
5
性产品就成为企业战略的优先目标。
产业不同，影响竞争程度的作用力也不同。在远洋油输产
业，客户（大石油公司）可能便是最关键的竞争作用力；在轮
胎产业，最能左右竞争的作用力则是代工厂商和强悍的竞争对
手；铜铁产业，具有关键性的竞争作用力，却是国外竞争厂商
和替代性材料。
每个产业都有其基本结构，或是具有一组基本的经济和技
术特质，进而形成这些竞争作用力。战略分析师希望通过有利
的定位以应付产业环境的竞争，或影响环境使其有利于该企业
的发展，就必先要摸清楚左右环境的因素。
服务业和销售业的竞争，基本上大同小异。文中我将产品
和服务都 通称为“产品”（p r o d u c t s），这个原则也将适用于各
种类型的行业。
各竞争作用力的优势，都有一些重要的特征。我将在下一
节中予以讨论。
侵入的威胁
产业的新进入者会带来新的生产能力，它们渴望夺取市场
占有率，以及实质的资源。原本在其他市场、通过购并的多元
化过程进军产业的企业，通常会善用现有资源而引发竞争态势
的重组 （s h a k e … u p），这 就是菲利普 ·莫利斯集
团（Philip Morris）买下美乐啤酒（Mi ller beer）
时的情形。
侵入的威胁程度要视产业进入障碍的高低，以及新进厂商
竞
争
论
6
侵入的威胁程度要视产业进
入障碍的高低，以及新进厂
商如何评估现有竞争者可能
的反应而定。
如何评估现有竞争者可能的反应而定。产业进入障碍门槛很高，
以及新进厂商将预期既有竞争者会发动猛烈报复之时，很明显
地，这些新进厂商将不构成严重的威胁。
以下是六种主要的进入障碍：
1。 规模经济（economies of scale）：这些经济体系会迫使进
入者 必须以大规模 进入市场，否 则便得接受成 本劣势的现实 。
通用电气（G E）和施乐（X e r o x）在历经惨痛的教训后了解到，
大型电脑产业主要的进入障碍可能是生产、研发、营销和服务
等方 面的规模经济 。规模经济也 在销售渠道、 业务人员数量 、
财务和其他部分，扮演了障碍的角色。
2。 产品差异化（product diff e r e n t i a t i o n）：品牌认同会创造产业
的进入障碍，因为它迫使新进厂商必须大量投资，以克服顾客对
原品牌的忠诚度。广告、顾客服务是进入一个产业首先必须面对
的问题，产品差异化是进一步培养品牌识别的要素之一。在软饮
料、非处方药、化妆品、投资银行和政府会计等产业，最重要的
进入障碍可能就是产品差异化。为了创造出这种高壁垒，相关业
者便会将品牌识别与生产、分销和营销的规模经济结合起来。
3。 资金需求：竞争需要投入大量财力时，会造成产业的进
入障碍，尤其是当资金必须投注在有去无回的广告或研发工作。
资金的重要性不仅表现在设备投资上，同时也表现在获取顾客
信任、库存，以及吸收初期的损失上。当大企业有足够财力可
以进入任何产业时，像电脑制造、采矿等需要巨额资金的领域，
就是限制可能进入者数目的重要关卡。
4。 与规模无关的成本劣势：无论新进厂商的规模多大、企
图达成的经济规模有多高，既有厂商仍有潜在竞争者所不及的
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
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成本 优势。这 类优势来 自学习曲 线（lea rning curve ）的效应
〔以及它的近亲—经验曲线（experience curve）〕、专有技术、
可获得最佳的原料来源、以通货膨胀前的价格采购的设备、政
府补贴或有利的地点等。有时候通过专利权，成本优势还可以
进一步受到法律保障（相关的讨论分析，请参考专栏“以经验
曲线作为进入障碍”）。
5。 获得经销渠道：面对重重的障碍，新进厂商必须确保它
的产品或服务的销售渠道。比方说，在超级市场的货架上，新
产品必须通过打折、促销、密集的销售活动或其他方法挤下其
他产品，才有机会露脸。当然批发或零售渠道的限制愈多、既
有竞争者与他们的关系愈密切，新进厂商要进入这个产业的难
度就愈高。有时候，这类进入障碍可能难以跨越，新竞争者必
须另创自己的渠道才能越过这层障碍，正如2 0世纪5 0年代，天
美时（Ti m e x）在手表产业的做法一样。
6。 政府政策：政府以核发执照或限制取得原料等方式，管制
或限制厂商进入特定的产业。像货运、酒类零售、运输等受管制
的产业，都是很明显的例子；政府更微妙的限制做法，也见诸于
滑雪地区的开发与煤矿开采。政府也可以通过控制空气和水的污
染防治标准与公安法规等，间接而实质地影响产业的进入障碍。
潜在进入厂商如何判断既有竞争者的可能反应，也会影响
其行动决定。如果既有厂商对新进者毫不留情，有意进入的企业
可能就会三思。同样地，以下情形发生时，也会令进入者却步：
。 既有厂商拥有庞大坚实的资源，如大量现金、借贷能力、
生 产能力或影响分销渠道和顾客的能力，可以展开对新
进入者有力的反击。
竞
争
论
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第一篇
竞争与战略
核心概念
：
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。 为 了要确保市场占有率或为免于整个产业的生产能力过
剩，既有厂商可能不惜削价竞争。
。 产 业成长趋缓，不但影响到它吸收新进厂商的能力，并
可能导致所有业界成员的财务绩效呈现衰退。
。 专栏 。
以经验曲线作为进入障碍
近年来， 各界广泛讨论 到以经验曲 线作为产业结 构的
关键性要素。根据这个概念，许多制造业（有些教条主义者
认为，应该是所有的制造业）乃至部分服务业的单位成本，
都会随着“经验”或产量的累积而下降。（经验曲线包含许
多因素，是比一般熟知的学习曲线更宽泛的概念，学习曲线
是指操作员经过一段时间的反复操作，而达到的效率。）
导致单位成本下降的原因，其实是一连串因素的组合，
包括：规 模经济、 劳动学习 曲线，资 金/劳 动力的替 代等。
成本下降会 形成进入障碍 ，因为比起既 有厂商，新 的竞争
者因为缺乏 “经验”而必 须面对较高的 成本，特别 是新进
厂商面临的 是囊括最大市 场占有率的业 者，要追上 既有竞
争者确实困 难重重。拥护 经验曲线概念 的厂商强调 ，达到
市场领导地 位以使进入障 碍最大化的重 要性；他们 也大力
鼓吹积极行动，通过在预期成本下降时杀价以扩大销售量。
他们认为， 在这种情况下 ，对于无法达 到健全的市 场占有
率的竞争者而言，上上策通常是“收摊走人”。
经验曲线 真的是建构进 入障碍的必 要条件吗？在 制定
战略方面， 答案是：并非 所有产业都是 如此。事实 上，有
些产业如果 以经验曲线为 本，?