第5部分
>接下 来，战略分 析师可以规划 一项行动计 划，其中包含 ：
（1）公司的定位，在这个定位上，公司有能力对竞争力量做出
最佳 防御；（2）透 过战略性行动 ，影响各股竞 争作用力的平
衡， 进而改善企业 的地位；（3） 在竞争对手尚 未意识竞争的
潜在因素即将变迁之前，能先预期到这样的变化，并着手计划
因应之道，以开创新机的角度，针对未来即将面对新竞争的平
衡状态，选择正确的战略。接下来我将一一思考以下的各项战
略方法。
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
19
提高客户的转换成本或增加
产品的差异性，锁定产业快
速成长的区间，集中营销火
力，多少能减少产业竞争的
冲击。
企业定位
第一种方式是针对特定产业的结构，充分运用公司的长短
处与之配合。战略可以看成是企业对抗竞争的防御措施，或找
出产业竞争作用力最弱部分的指导原则。
了解自身能力与外部竞争作用力的来源，可以突显企业应
该竞 争的领域，以 及最好避开的 部分。好比低 成本的制造商 ，
只要它所销售的产品是不容易受替代品威胁的产品，就无惧于
面对有议价实力的客户。
在软饮料中，派柏汽水（Dr Pepper）的成功，显示企业真
正了解自己的优点，加上扎实的产业分析，便能形成卓越的战
略。在软饮料领域，可口可乐和百事可乐是主导者，许多小厂
会有零零星星的竞争动作，但派柏汽水选择避开销售量最大的
饮料市场，维持一条较小的调味饮料生产线，持续发展一个受
其控 制的瓶装商网 络，并强力促 销。派柏找出 了自己的定位 ，
因此规模虽小，但却最不受竞争的威胁。
在每 年11 5亿美元 的软饮料产业 中，进入障 碍来自于品牌
识别、大规模的营销动作，以及掌握瓶装商网络。派柏汽水舍
弃高成本又需要经济规模的自有瓶装网络—也就是不追随可
口可乐、百事可乐和七喜汽水（S e v e n … U p）—而是利用这些
大厂的瓶装厂想要达成生产能力饱和，替派柏汽水各种不同口
味的饮料提供瓶装服务。派柏汽水以特殊服务和其他方式，以
满 足客户 的需 求，并 使它 和可口 可乐 及百 事可乐 之间 有所区
别。
在软饮料行业中，许多小公司也生产可乐，这导致与大厂
竞
争
论
20
之间爆发正面冲突。派柏汽水借由维持少数几种口味另类的产
品，努力进行产品差异化的工作。
最后，派柏汽水以广告大力强调本身独特的口味，展开对
可口可乐与百事可乐的突击。这个广告策略建立起强烈的品牌
识别 ，以及很高的 顾客忠诚度。 派柏汽水能这 么做的原因是 ，
它的饮料成分中原料成本很低，这使它与主要竞争对手争夺市
场时，享有绝对的成本优势。
软饮料因为采用集中生产的方式，并没有规模经济的问题，
因此派柏汽水虽然市场占有率不高（6 ％），仍有光明的前景可
期。派柏汽水虽然在营销上面对竞争，但避开了在产品线和销
售渠道上的竞争。这个高明的定位加上良好的执行能力，导致
派柏在股票市场和盈余上，都有令人羡慕的成绩。
四两拨千金
在处理驱使产业竞争的作用力之时，企业可以设计主动出
击的战略。这种做法不只是为了对抗竞争作用力，也试图改变
竞争作用力的成因。
营销方面的创新，能提高品牌识别或产品的差异化。企业
在大规模生产设备或垂直整合上投资，可以影响进入障碍。产
业竞争作用力的均势，部分起因于外部因素的作用，部分则受
制于企业的支配。
运用产业变迁
在战略上，产业发展非常重要，因为产业演变会改变竞争
的源头。比方说，在大家所熟悉的产品生命周期模式中，成长
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
21
率趋缓的时期，产品差异化会降低，整个产业变得更成熟，而
企业则走向垂直整合。
这些趋势本身并没有特别意义，真正重要的是，它们是否
会影响到竞争的根源。以垂直整合为例，在渐趋成熟的迷你电
脑产业中，垂直整合遍及制造和软件开发。这个非常重要的趋
势大大地提高了规模经济，以及在该产业从事竞争所需的资金。
之后随着成长停滞，又会导致进入障碍升高，让少数小规模竞
争者退出战场。
分析产业竞争架构
很明显地，从战略的观点来看，应该优先考虑的趋势是那
些影 响最重要的产 业竞争来源， 以及提高竞争 作用力的因素 。
例如在喷雾产品上，减少产品差异性是当前的主流趋势。此种
结果会增加客户的力量，降低进入门槛，让竞争加剧。
前面提到，分析竞争的架构也能用来预测一个产业的最终
获利能力。长期规划的任务是检验每项竞争作用力，预测各基
本成因的影响所及程度，然后建构出该产业获利潜力的蓝图。
此种做法的结果，可能会与现有的产业结构大不相同。比
方说，现今经营太阳能热水器的企业少则数十家，多则数百家，
但没有一家能主导这个市场。进入这个产业很容易，竞争者只
须 努力将 太阳 能热水 器， 变成比 传统 方式 更卓越 的替 代品即
可。
这个产业的潜力主要系于未来进入障碍的形式、相对于替
代品之产业地位的改善、最终的竞争强度，以及客户和供应商
竞
争
论
22
的力量等。而这些特质又将受到建立品牌认同、重要的规模经
济，或技术变迁造成设备改善下的经验曲线、竞争的资金成本，
以及生产设备的总开支等因素的影响。
分析产业竞争的架构，对设计多元化战略具有直接的好处。
它回 答了许多关于 多元化决策中 与生俱来的高 难度问题：“这
个行 业的潜力如何 ？”将这个架 构与实务上的 判断组合起来 ，
企业也许可以在产业的良好前景得到反映在收购价格之前，比
其他竞争对手先找到前景良好的产业。
多方面的竞争
最后，制定战略很重要的一步，是企业经理人必须花费心
思 好 好 界定 企 业 所经 营 的 业 务。 1 9 6 0年 ， 西 奥多 · 李 维特
（Theodore Levit t）在《哈佛商业评论》中发表了一篇经典性文
章，大力讨论避免罹患狭隘的、以产品导向来定义产业的近视
病。2 许多权威人士也同样强调，经营者在定义行业时，应该将
眼界从产品拉高到功能性的思考，跨越国界的限制而迈向潜在
的国际竞争，以及超越今天既有的竞争者而迈向潜在的明天可
能的竞争者。这些呼吁的结果是，企业对所在产业的适当定义，
变成了一个无止境的辩证主题。
这个辩证背后的一个动机是，期待能探索出新的市场；另
一个或许更重要的动机是，担心企业界忽略了未来可能会威胁
这个产业，但现在却还隐而未见的竞争来源。许多经理人一相
情愿地将注意力集中在与自己竞争市场占有率的宿敌身上，结
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
23
果忽略了他们也在和客户、供应商的议价能力竞
争。同时，他们也忽略了加入竞争的新面孔，或
未能 注意 到替 代性 产品不 知不 觉中 所造成 的威
胁。
企业成长—甚至是企业生存的关键，在于固守敌人迎面
攻击时弱点最少的地位，无论竞争对手是既有厂商或是新进厂
商，它也要能抵御客户、供应商和替代品的侵蚀。建立此种地
位的方式很多，例如巩固与重要客户的关系、通过营销建立实
质上或心理上的产品差异性、利用向前或向后整合等形式，以
及建立技术上的领导地位。
注释：
1。 我发表在《加利福尼亚管理评论》（California Management Re view
1976年冬季号第2期，第21页）中“Please Note Location of Nearest Exit”一
文，对退出壁垒及其在战略中的意义做了更为全面的论述。
2。 Theodore Levitt； “Marke t Myopia ” ； H a rv a rd Business Rev iew； 1 9 7 5
年第5期，第2 6页。
竞
争
论
24
在定义行业时，应该将眼界
从产品拉高到功能性的思考，
跨越国界而思考，超越今天
既有的竞争者而思考。
迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
本文得 益于 诸多 友人 和公 司的帮 助。 作者 对相 关论 文的 另一合 作
者J an Riv kin 致以 特别的 感谢。Nicolaj Sigg elk ow，Dawn Sylvester与
Lu cia Marsh al l做了 大量 研究 工作 。Tar un Kh ann a，Ro ger Mart in 与
Anita McaGahan提 供了尤为广 泛的评价。
第二章 战略是什么
经营效率不等于战略
近2 0年来，经理人不断在学习全套的规则：例如企业必须
保持弹性，迅速回应竞争与市场变 迁，持续标竿学习（b e n c h …
m a r k i n g）以达到最佳表现，积极采取外包方式（o u t s o u r c e）以
达更佳的效率。此外，为了能在竞争中维持领先地位，企业必
须培养一些核心能力。
定位曾一度是战略的核心，现今则因过于静态，不再适合
今天生气蓬勃的市场与快速变迁的技术而遭到扬
弃。根据新的教战守则，竞争者能迅速模仿任何
市场定位，定位所形成的竞争优势，充其量只是
暂时性而已。
问题是，这些想法只对了一半，而且把愈来愈多企业引导
到相互毁灭的竞争道路上。没错，随着管制放宽与市场的全球
化，有些竞争障碍已经不复存在。已有企业把重心适当地投资
在保持精简与灵敏之上。然而，许多产业出现所谓的过度竞争
（h y p e r c o m p e t i t i o n），其实是企业自己造成的伤害，而非竞争变
迁下无可避免的后果。
问题出在人们将经营效率与战略混为一谈。企业了为追求
生产 力、品质和速 度，而孕育出 许多著名的管 理工具与技术 ，
例如全面品质管理、标竿学习、时间竞争、外包方式、合伙关
系、企业再造、变革管理等。虽然改善操作方式的结果通常很
惊人 ，许多企业却 因无法把这些 进展转换成持 续的获利能力 ，
而感 到沮丧不已。 不知不觉中， 管理工具取代 了战略的地位 。
在经理人拼命推动这些管理工具的同时，他们反而与能让企业
竞
争
论
26
过度竞争其实是企业自己造
成的伤害，而非竞争变迁下
无可避免的后果。
生存的竞争地位渐行渐远。
经营效率：必要条件但非充分条件
企业的主要目标是达成良好的绩效，而经营效率和战略则
是达成优良绩效的要件。问题是，这两者的运作方式并不相同。
企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并保持与竞
争者之间的差异。它必须给客户更高的价值，或以更低的成本
创造相当的价值，或两者兼备。卓越获利能力的算法是：提供
商品更好的价值，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的
效率可导致更低的平均单位成本。
企业在成本或价格上的所有差异，都是源自数百项活动的
最后结果。这些活动都是为了创造、生产、销售和运送产品或
服务，例如电访客户、组装产品与训练员工等。成本源自于执
行活动，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比
竞争对手表现得更有效率。同样地，差异性来自企业选择哪些
活动，以及如何进行这些活动。因此活动可说是竞争优势的基
本单位。整体优势或劣势，其实是来自于企业的所有活动，而
非少数活动的结果。1
经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争
者来得更佳。经营效率包含效率，但绝不限于效率。它意指任
何能 让企业更充分 地利用资源的 运作，例如减 少产品的瑕疵 ，
或更 快速地开发更 好的产品。反 过来说，战略 性定位意味着 ，
企业执行不同于竞争者的活动，或是以不同的方式执行类似的
活动（见图2 … 1）。
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
27
图2…1 经营效率对战略性定位
企业会有不同的经营效率不足为奇。有些企业能比其他企
业从投入的要素中获得更多，因为他们减少不必要的活动、采用
更先进的科技、更能激励员工士气，或对特定活
动具有更敏锐的洞察力。经营效率的差异，是竞
争中决定获利程度的重要因素，因为它们直接影响到企业的相对
成本地位和差异化的程度。
生产力边界
整个2 0世纪8 0年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕，就
是经营效率上的差异。这段期间，日本人之所以能领先竞争，在
于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，
因为当前有关竞争的思维，很多都是以此为基础。试着去想像一
个能在任何时间，提供所有最佳表现的生产力边界（p r o d u c t i v i t y
竞
争
论
28
经营效率包含效率，但绝不
限于效率。
高
生产力边界（最佳
所 实务的状态）
传
递
出
非
价
格
面
的
客
户
价
值
低
高 相对成本地 位 低
f r o n t i e r），把这个区域当成是企业在既定成本下，运用最佳的科
技、技能、管理技巧和原料，提供某项产品或服务所能创造的最
大价值。生产力边界的概念可以应用在个别活动，也能用在如订
货流程和制造等一连串整套的活动，乃至于全公司的活动。当企
业提高经营效率，它就朝该区域移动。朝生产力边界进军，需要
资本投资、不同的员工特质，或只需要新的管理方式。
生产力边界在有新技术和管理方法或新材料问世后，整个
区域便会向外推移。笔记本电脑、移动通讯设备、互联网及诸
如莲花公司的N o t e s等软件，便重新定义了销售业务上的生产力
边界，创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更
丰富的关联性。同样的，涉及整个活动的精益生产，也使得制
造上的生产力和资产的使用率获得实质的改善。
至少在过去1 0年间，经理人满脑子都在思考如何提高经营
效率 。通过类似全 面质量管理、 时间竞争、标 竿学习等计划 ，
经理人改变活动的表现方式，以淘汰没有效率的部分，改善客
户满意度，并达到最佳表现。为了不落在生产力边界的变动之
后，经理人又着手持续改善、授权、变革管理和所谓的学习型
组织。外包方式的盛行与企业虚拟化的普及，反映了业界已日
渐认识到，要像专家一样同时让所有活动都发挥高度的生产力，
是相当困难的。
一旦企业朝生产力边界努力，就会同时改善好几个层面的绩
效。比方说，制造业者采用日本2 0世纪8 0年代的
快速替换的做法，因而同时降低成本并改善产品
的差异性。又好比我们一度认为，成本与瑕疵之
间存在相互消长的关系，如今已证明为经营效率低落所造成的假
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
29
很少有企业能长期以经营效
率为基础，而在竞争上大获
成功。最明显的理由是，最
佳实务的做法会快速扩散。
象，可见经理人已经
（1）公司的定位，在这个定位上，公司有能力对竞争力量做出
最佳 防御；（2）透 过战略性行动 ，影响各股竞 争作用力的平
衡， 进而改善企业 的地位；（3） 在竞争对手尚 未意识竞争的
潜在因素即将变迁之前，能先预期到这样的变化，并着手计划
因应之道，以开创新机的角度，针对未来即将面对新竞争的平
衡状态，选择正确的战略。接下来我将一一思考以下的各项战
略方法。
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
19
提高客户的转换成本或增加
产品的差异性，锁定产业快
速成长的区间，集中营销火
力，多少能减少产业竞争的
冲击。
企业定位
第一种方式是针对特定产业的结构，充分运用公司的长短
处与之配合。战略可以看成是企业对抗竞争的防御措施，或找
出产业竞争作用力最弱部分的指导原则。
了解自身能力与外部竞争作用力的来源，可以突显企业应
该竞 争的领域，以 及最好避开的 部分。好比低 成本的制造商 ，
只要它所销售的产品是不容易受替代品威胁的产品，就无惧于
面对有议价实力的客户。
在软饮料中，派柏汽水（Dr Pepper）的成功，显示企业真
正了解自己的优点，加上扎实的产业分析，便能形成卓越的战
略。在软饮料领域，可口可乐和百事可乐是主导者，许多小厂
会有零零星星的竞争动作，但派柏汽水选择避开销售量最大的
饮料市场，维持一条较小的调味饮料生产线，持续发展一个受
其控 制的瓶装商网 络，并强力促 销。派柏找出 了自己的定位 ，
因此规模虽小，但却最不受竞争的威胁。
在每 年11 5亿美元 的软饮料产业 中，进入障 碍来自于品牌
识别、大规模的营销动作，以及掌握瓶装商网络。派柏汽水舍
弃高成本又需要经济规模的自有瓶装网络—也就是不追随可
口可乐、百事可乐和七喜汽水（S e v e n … U p）—而是利用这些
大厂的瓶装厂想要达成生产能力饱和，替派柏汽水各种不同口
味的饮料提供瓶装服务。派柏汽水以特殊服务和其他方式，以
满 足客户 的需 求，并 使它 和可口 可乐 及百 事可乐 之间 有所区
别。
在软饮料行业中，许多小公司也生产可乐，这导致与大厂
竞
争
论
20
之间爆发正面冲突。派柏汽水借由维持少数几种口味另类的产
品，努力进行产品差异化的工作。
最后，派柏汽水以广告大力强调本身独特的口味，展开对
可口可乐与百事可乐的突击。这个广告策略建立起强烈的品牌
识别 ，以及很高的 顾客忠诚度。 派柏汽水能这 么做的原因是 ，
它的饮料成分中原料成本很低，这使它与主要竞争对手争夺市
场时，享有绝对的成本优势。
软饮料因为采用集中生产的方式，并没有规模经济的问题，
因此派柏汽水虽然市场占有率不高（6 ％），仍有光明的前景可
期。派柏汽水虽然在营销上面对竞争，但避开了在产品线和销
售渠道上的竞争。这个高明的定位加上良好的执行能力，导致
派柏在股票市场和盈余上，都有令人羡慕的成绩。
四两拨千金
在处理驱使产业竞争的作用力之时，企业可以设计主动出
击的战略。这种做法不只是为了对抗竞争作用力，也试图改变
竞争作用力的成因。
营销方面的创新，能提高品牌识别或产品的差异化。企业
在大规模生产设备或垂直整合上投资，可以影响进入障碍。产
业竞争作用力的均势，部分起因于外部因素的作用，部分则受
制于企业的支配。
运用产业变迁
在战略上，产业发展非常重要，因为产业演变会改变竞争
的源头。比方说，在大家所熟悉的产品生命周期模式中，成长
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
21
率趋缓的时期，产品差异化会降低，整个产业变得更成熟，而
企业则走向垂直整合。
这些趋势本身并没有特别意义，真正重要的是，它们是否
会影响到竞争的根源。以垂直整合为例，在渐趋成熟的迷你电
脑产业中，垂直整合遍及制造和软件开发。这个非常重要的趋
势大大地提高了规模经济，以及在该产业从事竞争所需的资金。
之后随着成长停滞，又会导致进入障碍升高，让少数小规模竞
争者退出战场。
分析产业竞争架构
很明显地，从战略的观点来看，应该优先考虑的趋势是那
些影 响最重要的产 业竞争来源， 以及提高竞争 作用力的因素 。
例如在喷雾产品上，减少产品差异性是当前的主流趋势。此种
结果会增加客户的力量，降低进入门槛，让竞争加剧。
前面提到，分析竞争的架构也能用来预测一个产业的最终
获利能力。长期规划的任务是检验每项竞争作用力，预测各基
本成因的影响所及程度，然后建构出该产业获利潜力的蓝图。
此种做法的结果，可能会与现有的产业结构大不相同。比
方说，现今经营太阳能热水器的企业少则数十家，多则数百家，
但没有一家能主导这个市场。进入这个产业很容易，竞争者只
须 努力将 太阳 能热水 器， 变成比 传统 方式 更卓越 的替 代品即
可。
这个产业的潜力主要系于未来进入障碍的形式、相对于替
代品之产业地位的改善、最终的竞争强度，以及客户和供应商
竞
争
论
22
的力量等。而这些特质又将受到建立品牌认同、重要的规模经
济，或技术变迁造成设备改善下的经验曲线、竞争的资金成本，
以及生产设备的总开支等因素的影响。
分析产业竞争的架构，对设计多元化战略具有直接的好处。
它回 答了许多关于 多元化决策中 与生俱来的高 难度问题：“这
个行 业的潜力如何 ？”将这个架 构与实务上的 判断组合起来 ，
企业也许可以在产业的良好前景得到反映在收购价格之前，比
其他竞争对手先找到前景良好的产业。
多方面的竞争
最后，制定战略很重要的一步，是企业经理人必须花费心
思 好 好 界定 企 业 所经 营 的 业 务。 1 9 6 0年 ， 西 奥多 · 李 维特
（Theodore Levit t）在《哈佛商业评论》中发表了一篇经典性文
章，大力讨论避免罹患狭隘的、以产品导向来定义产业的近视
病。2 许多权威人士也同样强调，经营者在定义行业时，应该将
眼界从产品拉高到功能性的思考，跨越国界的限制而迈向潜在
的国际竞争，以及超越今天既有的竞争者而迈向潜在的明天可
能的竞争者。这些呼吁的结果是，企业对所在产业的适当定义，
变成了一个无止境的辩证主题。
这个辩证背后的一个动机是，期待能探索出新的市场；另
一个或许更重要的动机是，担心企业界忽略了未来可能会威胁
这个产业，但现在却还隐而未见的竞争来源。许多经理人一相
情愿地将注意力集中在与自己竞争市场占有率的宿敌身上，结
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
23
果忽略了他们也在和客户、供应商的议价能力竞
争。同时，他们也忽略了加入竞争的新面孔，或
未能 注意 到替 代性 产品不 知不 觉中 所造成 的威
胁。
企业成长—甚至是企业生存的关键，在于固守敌人迎面
攻击时弱点最少的地位，无论竞争对手是既有厂商或是新进厂
商，它也要能抵御客户、供应商和替代品的侵蚀。建立此种地
位的方式很多，例如巩固与重要客户的关系、通过营销建立实
质上或心理上的产品差异性、利用向前或向后整合等形式，以
及建立技术上的领导地位。
注释：
1。 我发表在《加利福尼亚管理评论》（California Management Re view
1976年冬季号第2期，第21页）中“Please Note Location of Nearest Exit”一
文，对退出壁垒及其在战略中的意义做了更为全面的论述。
2。 Theodore Levitt； “Marke t Myopia ” ； H a rv a rd Business Rev iew； 1 9 7 5
年第5期，第2 6页。
竞
争
论
24
在定义行业时，应该将眼界
从产品拉高到功能性的思考，
跨越国界而思考，超越今天
既有的竞争者而思考。
迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
本文得 益于 诸多 友人 和公 司的帮 助。 作者 对相 关论 文的 另一合 作
者J an Riv kin 致以 特别的 感谢。Nicolaj Sigg elk ow，Dawn Sylvester与
Lu cia Marsh al l做了 大量 研究 工作 。Tar un Kh ann a，Ro ger Mart in 与
Anita McaGahan提 供了尤为广 泛的评价。
第二章 战略是什么
经营效率不等于战略
近2 0年来，经理人不断在学习全套的规则：例如企业必须
保持弹性，迅速回应竞争与市场变 迁，持续标竿学习（b e n c h …
m a r k i n g）以达到最佳表现，积极采取外包方式（o u t s o u r c e）以
达更佳的效率。此外，为了能在竞争中维持领先地位，企业必
须培养一些核心能力。
定位曾一度是战略的核心，现今则因过于静态，不再适合
今天生气蓬勃的市场与快速变迁的技术而遭到扬
弃。根据新的教战守则，竞争者能迅速模仿任何
市场定位，定位所形成的竞争优势，充其量只是
暂时性而已。
问题是，这些想法只对了一半，而且把愈来愈多企业引导
到相互毁灭的竞争道路上。没错，随着管制放宽与市场的全球
化，有些竞争障碍已经不复存在。已有企业把重心适当地投资
在保持精简与灵敏之上。然而，许多产业出现所谓的过度竞争
（h y p e r c o m p e t i t i o n），其实是企业自己造成的伤害，而非竞争变
迁下无可避免的后果。
问题出在人们将经营效率与战略混为一谈。企业了为追求
生产 力、品质和速 度，而孕育出 许多著名的管 理工具与技术 ，
例如全面品质管理、标竿学习、时间竞争、外包方式、合伙关
系、企业再造、变革管理等。虽然改善操作方式的结果通常很
惊人 ，许多企业却 因无法把这些 进展转换成持 续的获利能力 ，
而感 到沮丧不已。 不知不觉中， 管理工具取代 了战略的地位 。
在经理人拼命推动这些管理工具的同时，他们反而与能让企业
竞
争
论
26
过度竞争其实是企业自己造
成的伤害，而非竞争变迁下
无可避免的后果。
生存的竞争地位渐行渐远。
经营效率：必要条件但非充分条件
企业的主要目标是达成良好的绩效，而经营效率和战略则
是达成优良绩效的要件。问题是，这两者的运作方式并不相同。
企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并保持与竞
争者之间的差异。它必须给客户更高的价值，或以更低的成本
创造相当的价值，或两者兼备。卓越获利能力的算法是：提供
商品更好的价值，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的
效率可导致更低的平均单位成本。
企业在成本或价格上的所有差异，都是源自数百项活动的
最后结果。这些活动都是为了创造、生产、销售和运送产品或
服务，例如电访客户、组装产品与训练员工等。成本源自于执
行活动，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比
竞争对手表现得更有效率。同样地，差异性来自企业选择哪些
活动，以及如何进行这些活动。因此活动可说是竞争优势的基
本单位。整体优势或劣势，其实是来自于企业的所有活动，而
非少数活动的结果。1
经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争
者来得更佳。经营效率包含效率，但绝不限于效率。它意指任
何能 让企业更充分 地利用资源的 运作，例如减 少产品的瑕疵 ，
或更 快速地开发更 好的产品。反 过来说，战略 性定位意味着 ，
企业执行不同于竞争者的活动，或是以不同的方式执行类似的
活动（见图2 … 1）。
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
27
图2…1 经营效率对战略性定位
企业会有不同的经营效率不足为奇。有些企业能比其他企
业从投入的要素中获得更多，因为他们减少不必要的活动、采用
更先进的科技、更能激励员工士气，或对特定活
动具有更敏锐的洞察力。经营效率的差异，是竞
争中决定获利程度的重要因素，因为它们直接影响到企业的相对
成本地位和差异化的程度。
生产力边界
整个2 0世纪8 0年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕，就
是经营效率上的差异。这段期间，日本人之所以能领先竞争，在
于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，
因为当前有关竞争的思维，很多都是以此为基础。试着去想像一
个能在任何时间，提供所有最佳表现的生产力边界（p r o d u c t i v i t y
竞
争
论
28
经营效率包含效率，但绝不
限于效率。
高
生产力边界（最佳
所 实务的状态）
传
递
出
非
价
格
面
的
客
户
价
值
低
高 相对成本地 位 低
f r o n t i e r），把这个区域当成是企业在既定成本下，运用最佳的科
技、技能、管理技巧和原料，提供某项产品或服务所能创造的最
大价值。生产力边界的概念可以应用在个别活动，也能用在如订
货流程和制造等一连串整套的活动，乃至于全公司的活动。当企
业提高经营效率，它就朝该区域移动。朝生产力边界进军，需要
资本投资、不同的员工特质，或只需要新的管理方式。
生产力边界在有新技术和管理方法或新材料问世后，整个
区域便会向外推移。笔记本电脑、移动通讯设备、互联网及诸
如莲花公司的N o t e s等软件，便重新定义了销售业务上的生产力
边界，创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更
丰富的关联性。同样的，涉及整个活动的精益生产，也使得制
造上的生产力和资产的使用率获得实质的改善。
至少在过去1 0年间，经理人满脑子都在思考如何提高经营
效率 。通过类似全 面质量管理、 时间竞争、标 竿学习等计划 ，
经理人改变活动的表现方式，以淘汰没有效率的部分，改善客
户满意度，并达到最佳表现。为了不落在生产力边界的变动之
后，经理人又着手持续改善、授权、变革管理和所谓的学习型
组织。外包方式的盛行与企业虚拟化的普及，反映了业界已日
渐认识到，要像专家一样同时让所有活动都发挥高度的生产力，
是相当困难的。
一旦企业朝生产力边界努力，就会同时改善好几个层面的绩
效。比方说，制造业者采用日本2 0世纪8 0年代的
快速替换的做法，因而同时降低成本并改善产品
的差异性。又好比我们一度认为，成本与瑕疵之
间存在相互消长的关系，如今已证明为经营效率低落所造成的假
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
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很少有企业能长期以经营效
率为基础，而在竞争上大获
成功。最明显的理由是，最
佳实务的做法会快速扩散。
象，可见经理人已经