第32部分
>免受 到误导，这些 新兴的产业簇 群至少应该具 备本地的基础 ，
以及已通过市场测试的厂商根基。实际运作上，也许必须筛选
产业簇群的方案。但是，早期的产业簇群发展工作，仍应该兼
容并蓄，将各种类型、有代表性的产业簇群都包含在内，形成
一个 完整的光谱。 比方说，传统 产业簇群、萌 芽中产业簇群 ，
以及 衰退中的产业 簇群等，据此 展现出产业簇 群做法的价值 。
及早而又谨慎的选择，有助于传播产业簇群的概念和发展流程，
并让后续运作变得更顺利。
适当的产业簇群边界 从定义上看，产业簇群应该包含有
重要联系，并且能形成溢出效果的产业与机构，而不是定义松
散的产业部门，如制造业或高科技产业；或是定义太狭隘的个
别产 业，如塑胶机 械业或意大利 餐馆业等。产 业簇群的边界 ，
应该 反映经济现实 ，因此未必就 是行政区域的 界限。比方说 ，
在加拿大的邻近大西洋的几个省份，有好几个产业簇群已跨越
省界，而且该国的产业簇群发展计划，也是根据这个观点来加
以建构。
产业 簇群的成员和 相关机构广泛参 与 产 业簇群发展计
划，应该包括各种规模的企业，以及具有代表性的重要组成分
子。将它们当中任何一个排除在外，即使是将比较难缠的对象
加以排除，都会遭来不必要的反对。固然，任何个别的努力都
会掺杂怀疑、偏执、各行其事、机会主义等成分，但是最成功
的产业簇群发展计划，会带来教育其中成员，形成自我努力的
效果。因此，任何选择不参与的个体，也会比较没有批评或反 287
第二篇
地点的竞争力
对的立场。最后，产业簇群发展计划，会使得成员愿意努力改
善条件。
民间部门领导 政府积极参与民间部门主导的产业簇群的
发展 ，绝对比政府 全盘掌控，更 有机会让产业 簇群发展成功 。
企业通常比政府更能找出它们发展途径上的障碍、限制与机会。
由民间部门领军，也会降低产业簇群发展计划的政治问题，并
具备 民间执行能力 的优势。产业 簇群发展计划 应该是超党派 ，
独立于各个政党、行政部门之间的议题。立法部门、行政部门、
反对党，以及所有拥有政治权力的人，都应该参与产业簇群的
发展计划。理想的情况是，产业簇群发展计划最好是由一个立
场超然的政府推动，否则一旦政权易手，原本看好的努力随即
落空。3 6
密切注意个人关系 一个新兴或萌芽中的产业簇群，并不
保证内部的联结功能一定良好。许多产业簇群的好处是，个人
关系更容易联结、大家支持开放沟通，建立起信任感。当产业
簇群计划结束时，信息应该是生产力的一部分，而成员之间的
关系，更能改善内部状态，使得这个产业簇群能持续并继续强
化。鼓励沟通是成功产业簇群发展计划的关键。在内部原本缺
乏信任的基础，彼此关系又未发展之时，中性的沟通机制通常
有助于形成沟通。一开始，主要的努力就应该放在确保具有效
率和定期的内、外部沟通上。任何成功的事迹，都应该广为公
布。
对行动的执着 产业簇群发展计划的动机，乃是渴望达成
结果的期待，它不应由学术机构、思想库、政府机构等传统上
是为研究而研究的单位来发动。对话和宽广的未来愿景，必须
竞
争
论
288
组织成具体和行动的步骤。无论政府或民间部门，都需要强有
力、资深干才来推动此事。企业家精神的领导和意见领袖的参
与，正是所有成功计划的特色。
机制化 产业簇群升级是长期性的过程，需要数十年的光
阴，非短促的努力能成功。它需要整个概念、关系、各组成部
分之间联系的制度化。在民间部门，新生或重生的同业公会通
常在产业簇群升级上，扮演了领导的角色。在政府部门，产业
簇群升级的制度化可能由适当组成的政府机构、组织，通过搜
集与广为传播经济统计数据、控制产业结构，并成为产业咨询
群组的成员等方式来实现。
总 结
产业簇群是一个厂商与机构交互关联的体系，它的总和远
大于个体的集合。产业簇群在竞争中扮演很重要的角色。它的
出现对企业、政府、大学和经济体中的其他机构，都具有很重
要的启示。
在了解一个经济体、建构经济发展与设定公共政策等方面，
产业簇群代表一种补充性的新途径。了解一个地方的产业簇群
状态，会对该经济体的生产力潜能，以及未来发展的限制，提
供非 常重要的洞察 力。因此悖论 的是，在全球 化经济趋势中 ，
区域型经济通常是最具竞争优势的体系。
289
第二篇
地点的竞争力
注释：
1。 就最近的事例，参见C a i r n c r o s s（1 9 9 7）。
2。 Enright（1 9 9 3 B）描述了簇群的不同地理分布。
3。 Enright（1 9 9 3 C）就如何描绘簇群边界提供了一个有趣的说明。
4。 产业分析涉及供给方、渠道和消费者，而簇群分析大大拓展了分
析空间，以至包括了各个层次的产业链和相关产业，还包括广泛的制度。
5。 意大利的例子有助于我们对产业区的研究。在意大利类似的簇群
是非常常见的。产业区就是一种特殊的例子。
6。 有关于此的文献使用了许多相互之间可以替用的术语，例如技术
中心和科学城。参见A。 Advani（1 9 9 7）。
7。 参见迈克尔·波特（1 9 9 0），第3、4章。
8。 Harrison； Kelley和G a n t（1 9 9 6）对此做了很好的总结。足以支持供
给方实现规模经济产出的当地消费者（或下游厂商）的集中度、足以保证
提供特殊基建（一般经由当地政府实现）的本地厂商数量，足以实现劳动
力特殊分工的规模构成了静态聚合经济体。所谓的动态聚合经济体由技术
学习与技术改进等优势构成。
9。 施蒂格勒（1 9 5 1）。最近的重述见克鲁格曼（1991 B）。
10。 众多文献对这些优势展开了研究，包括P a s c a l与M c C a l l（1 9 8 0），
A n g e l（1 9 9 0），R a u c h（1 9 9 3），和G l a e s e r与M a r e（1 9 9 4）。
11。 例如A d a m s与J a ff e（1 9 9 6）发现母公司研发对移工厂生产力的影
响随着地理距离的扩大而缩小。
12。 Saxenian（1 9 9 4）论述了重要信息在硅谷是如何扩散的。
13。 Stahl（1 9 8 2）的模型捕捉到了一些这样的因素。
14。 参见Monitor pany（1 9 9 4）。
15。 参见E n r i g h t（1 9 9 0）。
16。 实证研究强有力地证明了在公司之间和高校与公司之间，在研发
和创新领域存在的溢出效应。J a f fe； Tr a j e n b e rg与H e n d e r s o n（1 9 9 3）的研
究显示了知识溢出效应的地理局限。A u d r e t s c h与F e l d m a n（1 9 9 6）发现在
新知识的重要性与空间簇群之间存在很强的联系。Har rison； Kelley与G a n t
（1 9 9 6）也尤为重视创新的地理因素。
竞
争
论
290
17。 例如G l a s m e i e r（1 9 9 1）对瑞士手表业所做的研究。
18。 在迈克尔·波特（1 9 9 0）的基础上，E n r i g h t（1 9 9 0）的论文提供
了对地理集中度作用的基本应对措施。另可参见E n r i g h t（1 9 9 3 A）。
19。 例如von Hippel（1 9 8 8），C a s e（1 9 9 2）与R o g e r s（1 9 9 5）。
20。 参见波特与C a v e s（1 9 7 7）。
21。 例如，Burt （1997）； Granovette r （1985）； Henton； Melville与Wa l e s h
（1997）； Nohria （1992）； Perrow （1992） ； Putnam； Leona rd与Nah （1993）；
Fukuyama （1995）； 和H a r r i s o n与Weiss （1998）。
22。 一些实证研究开始揭示簇群效应对城市化所产生的影响。G l a e s e r
等（1 9 9 2）和Henderson； Kuncoro与Tu r n e r（1 9 9 5）的研究找到了它们之
间存在积极关系的证据。
23。 我用“出口”一词来描述与外部另一个地理区域存在竞争的产业，
即便另一区域不是一个国家而仅仅是一个州。需要指出的是尽管多数的出
口确实是把商品运到了另一地方，但仍有一些出口产业（主要是服务业）
是把外部的顾客吸引到了所在地。
24。 参见I n g h a m（1 9 9 5）。
25。 人们更多的努力是把簇群思维带入经济发展的主流中。例如对世
界银行私有部门发展部而言，簇群发展已经成为一种核心方式。也可参见
F a i r b a n k与L i n d s a y（1 9 9 7 B），及R o s e n f e l d（1 9 9 7）。
26。 经济地理学家们近期所做的工作就是越来越多地寻求全球化与区
域化的联结点。参见C o x（1 9 9 7）和S t o r p e r （1 9 9 7）。
27。 拙著《国家竞争优势（1 9 9 0）》包含了对簇群生命周期的基本应对
措施。许多关于簇群的研究也从历史的角度做了透视。波特、S o l v e l l与
Z a n d e r v a n（1 9 9 3）对瑞典做了特别详细的历史分析。亦参见van der Linde
（1 9 9 2）；及Hernesniemi； Lammi与Y l a … A n t t i l a（1 9 9 6）。
28。 参见都市理事会（Metropolitan Council，1 9 9 5 B）。
29。 Rosenfe ld（1 9 9 7）提供了一些有趣的例子。
30。 参见R o s e n f e l d（1 9 9 6 B）。
31。 我所在的研究小组制定了新的分类标准，对S I C与S I T C产业做了
新的划分。这一体系作为对统计研究的协调起点，认识到本地化改造往往 291
第二篇
地点的竞争力
是必须的。这一分类也是可资借鉴的。
32。 参见M a r k u s e n（1 9 9 5 B）及波特（1 9 9 5 A）。
33。 参见F f o w c s … Wi l l i a m s（1 9 9 6）及M i t c h e l l（1 9 9 7）。
34。 Wa i t s（1 9 9 6）就亚利桑纳所采取的簇群措施做了评述。J a c o b s与
de Man（1 9 9 6）研究了当以簇群为导向的经济政策或经济战略产生时所
引发的实际考虑。
35。 如需详细资料，请与作者联系。
36。 参见Andorra； Govern d’ ； Andorra Pla Estr ategic（1 9 9 3）。
竞
争
论
292
迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
托马斯·豪特（Thomas Hout）
曾是波士顿咨询公司的合伙人，并且为该公司在东京、伦
敦、 汉 城 和波 士 顿 工作 达 2 7 年 。 他 是《 日 本产 业 政 策》
（ Indu st ria l Pol ic y o f Ja pan ），以 及畅 销书 《时 间竞 争》
（peting Against Ti m e ）的作者之一（另一位作者是乔治·
史塔克）。此外，他曾在《哈佛商业评论》上发表四篇文章，
并且经常在《纽约时报》、《华尔街日报》、《波士顿环球报》民
意论坛上发表文章。
艾琳·鲁登（Eileen Rudden）
莲花开发公司通讯产品部门资深副总经理，负责该公司
通讯产品开发、营销和产品管理业务。从1 9 8 6年加入该公司
后，她担任过开发和营销方面的管理职务。毕业于布朗大学
和哈佛商学院，曾在波士顿咨询公司担任经理，并在王安电
脑担任董事。
第八章 全球化企业如何成为赢家
暂且打住对美国制造业的哀悼。它们当中，有些非但拒绝
坐以待毙，甚至还把事业扩张到全球。在福特汽车与丰田汽车
殊 死搏 战 之际 ， 卡特 彼 勒牵 引机 公 司（Ca ter pi l la r Tr a c t o r
C o m a n y）则对其强劲对手小松制 造所（K o m a t s u）奏起 凯歌。
虽然增你智 （Z e n i t h）在消 费电子领域受到重创，惠普科技和
太克科 技（Te k t r o n i x），控制了全球工业 测试和度量衡器材市
场的5 0 ％。美国的叉车制造商可能受挫于日本的压力，但是杜
邦和陶氏化学（Dow Chemical pany）这两家美国化工企业，
却压倒性地胜过他们的竞争对手。
这些美国厂商是如何对抗国际竞争者，进而提高获利能力
呢？ 他们主要是靠 巩固整合，能 发掘本身潜力 的全球化战略 ，
加上积极投资、谨慎管理工厂和前瞻远见。
更重要的原因是，国际竞争已今非昔比。一
个国际企业必须从跨国本土化的竞争者，转型为
全球性组织，才能成功；也就是从子公司在各国
内市场中独立作战，摇身变为产品和市场定位都纳入全球体系
的 企 业 （ 关 于这 两 者 间 的 区 别 ， 请见 专 栏 “ 何 谓 全 球性 产
业？”）。
无论国籍为何，全球化企业都尽力通过跨国生产，达到经
济规模，争取与竞争对手同样的现金融资，作为控制调节工具。
通过一些非传统的行动，如对一项重要的产品或关键市场进行
降价，企业使其竞争对手在回应时，必须付出更昂贵，也更困
难的代价。这样做的主要目标是改善本身的效益，并侵蚀竞争
对手的效益。
竞
争
论
294
无论国籍为何的全球化企业，
目标都在通过跨国生产，达
到经济规模。
。 专栏 。
何谓全球性产业？
对部分产 业而言，跨国 企业的国际 竞争性质已经 发生
改变。跨国企业通常代表着，企业将重要的业务和市场利益
放在本国之外。这些企业的范围很大、种类也很多，包含不
同形态的产业与不同类型的组织。不过从战略观点来看，跨
国企业主要是在两种形态的产业中竞争，分别是：跨国本土
化（m u l t i d o m e s t i c）产业与全球化（g l o b a l）产业；两者的
差别在于经济性质和成功所需的条件不同。
在跨国本 土化产业内， 企业以市场 的性质细分竞 争的
挑战，因此 每个外国市场 会应用不同的 战略。从战 略的角
度来看，每 家海外子公司 都是独立自主 ，享有实质 的运作
权力。在这 类跨国企业中 ，总部负责协 调资金调度 与品牌
等全球性市 场政策，并可 能集中某些研 发工作和零 部件制
造，但是战 略和经营上则 采取分权化。 每家子公司 都是一
个利润中心，并有与市场机会相称的获利与成长的能力。
在跨国本 土化产业中， 企业的经营 管理会以多元 化的
产品需求、 成长率、环境 竞争条件和政 治风险等一 系列全
球定位，让企业运作得更有效率。这种企业在研发、生产、
营销和销售 渠道等方面， 偏好聘用当地 的经理人， 以追求
经营 上的成 功，但 是本 地经理 也要 负起成 败的 全部责 任。
简单说，这 类企业以地理 市场做分类， 竞争对手是 其他跨
国企业和地 道的本土厂商 。很多成功的 美国企业都 属于跨
国本土化公 司，如家庭用 品方面的宝洁 ，控制设备 方面的 295
第二篇
地点的竞争力
霍尼韦尔（H o n e y w e l l）、炼铝业的亚罗卡（A l c o a）和品牌
食品方面的通用食品（General Foods）。
反过来说， 在全球化产 业中，跨国 企业倾其所有 产品
和市场的全 球性定位，与 竞争对手抗衡 。不同国家 的子公
司在经营和 战略上是高度 分工的，某家 子公司可
以及已通过市场测试的厂商根基。实际运作上，也许必须筛选
产业簇群的方案。但是，早期的产业簇群发展工作，仍应该兼
容并蓄，将各种类型、有代表性的产业簇群都包含在内，形成
一个 完整的光谱。 比方说，传统 产业簇群、萌 芽中产业簇群 ，
以及 衰退中的产业 簇群等，据此 展现出产业簇 群做法的价值 。
及早而又谨慎的选择，有助于传播产业簇群的概念和发展流程，
并让后续运作变得更顺利。
适当的产业簇群边界 从定义上看，产业簇群应该包含有
重要联系，并且能形成溢出效果的产业与机构，而不是定义松
散的产业部门，如制造业或高科技产业；或是定义太狭隘的个
别产 业，如塑胶机 械业或意大利 餐馆业等。产 业簇群的边界 ，
应该 反映经济现实 ，因此未必就 是行政区域的 界限。比方说 ，
在加拿大的邻近大西洋的几个省份，有好几个产业簇群已跨越
省界，而且该国的产业簇群发展计划，也是根据这个观点来加
以建构。
产业 簇群的成员和 相关机构广泛参 与 产 业簇群发展计
划，应该包括各种规模的企业，以及具有代表性的重要组成分
子。将它们当中任何一个排除在外，即使是将比较难缠的对象
加以排除，都会遭来不必要的反对。固然，任何个别的努力都
会掺杂怀疑、偏执、各行其事、机会主义等成分，但是最成功
的产业簇群发展计划，会带来教育其中成员，形成自我努力的
效果。因此，任何选择不参与的个体，也会比较没有批评或反 287
第二篇
地点的竞争力
对的立场。最后，产业簇群发展计划，会使得成员愿意努力改
善条件。
民间部门领导 政府积极参与民间部门主导的产业簇群的
发展 ，绝对比政府 全盘掌控，更 有机会让产业 簇群发展成功 。
企业通常比政府更能找出它们发展途径上的障碍、限制与机会。
由民间部门领军，也会降低产业簇群发展计划的政治问题，并
具备 民间执行能力 的优势。产业 簇群发展计划 应该是超党派 ，
独立于各个政党、行政部门之间的议题。立法部门、行政部门、
反对党，以及所有拥有政治权力的人，都应该参与产业簇群的
发展计划。理想的情况是，产业簇群发展计划最好是由一个立
场超然的政府推动，否则一旦政权易手，原本看好的努力随即
落空。3 6
密切注意个人关系 一个新兴或萌芽中的产业簇群，并不
保证内部的联结功能一定良好。许多产业簇群的好处是，个人
关系更容易联结、大家支持开放沟通，建立起信任感。当产业
簇群计划结束时，信息应该是生产力的一部分，而成员之间的
关系，更能改善内部状态，使得这个产业簇群能持续并继续强
化。鼓励沟通是成功产业簇群发展计划的关键。在内部原本缺
乏信任的基础，彼此关系又未发展之时，中性的沟通机制通常
有助于形成沟通。一开始，主要的努力就应该放在确保具有效
率和定期的内、外部沟通上。任何成功的事迹，都应该广为公
布。
对行动的执着 产业簇群发展计划的动机，乃是渴望达成
结果的期待，它不应由学术机构、思想库、政府机构等传统上
是为研究而研究的单位来发动。对话和宽广的未来愿景，必须
竞
争
论
288
组织成具体和行动的步骤。无论政府或民间部门，都需要强有
力、资深干才来推动此事。企业家精神的领导和意见领袖的参
与，正是所有成功计划的特色。
机制化 产业簇群升级是长期性的过程，需要数十年的光
阴，非短促的努力能成功。它需要整个概念、关系、各组成部
分之间联系的制度化。在民间部门，新生或重生的同业公会通
常在产业簇群升级上，扮演了领导的角色。在政府部门，产业
簇群升级的制度化可能由适当组成的政府机构、组织，通过搜
集与广为传播经济统计数据、控制产业结构，并成为产业咨询
群组的成员等方式来实现。
总 结
产业簇群是一个厂商与机构交互关联的体系，它的总和远
大于个体的集合。产业簇群在竞争中扮演很重要的角色。它的
出现对企业、政府、大学和经济体中的其他机构，都具有很重
要的启示。
在了解一个经济体、建构经济发展与设定公共政策等方面，
产业簇群代表一种补充性的新途径。了解一个地方的产业簇群
状态，会对该经济体的生产力潜能，以及未来发展的限制，提
供非 常重要的洞察 力。因此悖论 的是，在全球 化经济趋势中 ，
区域型经济通常是最具竞争优势的体系。
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第二篇
地点的竞争力
注释：
1。 就最近的事例，参见C a i r n c r o s s（1 9 9 7）。
2。 Enright（1 9 9 3 B）描述了簇群的不同地理分布。
3。 Enright（1 9 9 3 C）就如何描绘簇群边界提供了一个有趣的说明。
4。 产业分析涉及供给方、渠道和消费者，而簇群分析大大拓展了分
析空间，以至包括了各个层次的产业链和相关产业，还包括广泛的制度。
5。 意大利的例子有助于我们对产业区的研究。在意大利类似的簇群
是非常常见的。产业区就是一种特殊的例子。
6。 有关于此的文献使用了许多相互之间可以替用的术语，例如技术
中心和科学城。参见A。 Advani（1 9 9 7）。
7。 参见迈克尔·波特（1 9 9 0），第3、4章。
8。 Harrison； Kelley和G a n t（1 9 9 6）对此做了很好的总结。足以支持供
给方实现规模经济产出的当地消费者（或下游厂商）的集中度、足以保证
提供特殊基建（一般经由当地政府实现）的本地厂商数量，足以实现劳动
力特殊分工的规模构成了静态聚合经济体。所谓的动态聚合经济体由技术
学习与技术改进等优势构成。
9。 施蒂格勒（1 9 5 1）。最近的重述见克鲁格曼（1991 B）。
10。 众多文献对这些优势展开了研究，包括P a s c a l与M c C a l l（1 9 8 0），
A n g e l（1 9 9 0），R a u c h（1 9 9 3），和G l a e s e r与M a r e（1 9 9 4）。
11。 例如A d a m s与J a ff e（1 9 9 6）发现母公司研发对移工厂生产力的影
响随着地理距离的扩大而缩小。
12。 Saxenian（1 9 9 4）论述了重要信息在硅谷是如何扩散的。
13。 Stahl（1 9 8 2）的模型捕捉到了一些这样的因素。
14。 参见Monitor pany（1 9 9 4）。
15。 参见E n r i g h t（1 9 9 0）。
16。 实证研究强有力地证明了在公司之间和高校与公司之间，在研发
和创新领域存在的溢出效应。J a f fe； Tr a j e n b e rg与H e n d e r s o n（1 9 9 3）的研
究显示了知识溢出效应的地理局限。A u d r e t s c h与F e l d m a n（1 9 9 6）发现在
新知识的重要性与空间簇群之间存在很强的联系。Har rison； Kelley与G a n t
（1 9 9 6）也尤为重视创新的地理因素。
竞
争
论
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17。 例如G l a s m e i e r（1 9 9 1）对瑞士手表业所做的研究。
18。 在迈克尔·波特（1 9 9 0）的基础上，E n r i g h t（1 9 9 0）的论文提供
了对地理集中度作用的基本应对措施。另可参见E n r i g h t（1 9 9 3 A）。
19。 例如von Hippel（1 9 8 8），C a s e（1 9 9 2）与R o g e r s（1 9 9 5）。
20。 参见波特与C a v e s（1 9 7 7）。
21。 例如，Burt （1997）； Granovette r （1985）； Henton； Melville与Wa l e s h
（1997）； Nohria （1992）； Perrow （1992） ； Putnam； Leona rd与Nah （1993）；
Fukuyama （1995）； 和H a r r i s o n与Weiss （1998）。
22。 一些实证研究开始揭示簇群效应对城市化所产生的影响。G l a e s e r
等（1 9 9 2）和Henderson； Kuncoro与Tu r n e r（1 9 9 5）的研究找到了它们之
间存在积极关系的证据。
23。 我用“出口”一词来描述与外部另一个地理区域存在竞争的产业，
即便另一区域不是一个国家而仅仅是一个州。需要指出的是尽管多数的出
口确实是把商品运到了另一地方，但仍有一些出口产业（主要是服务业）
是把外部的顾客吸引到了所在地。
24。 参见I n g h a m（1 9 9 5）。
25。 人们更多的努力是把簇群思维带入经济发展的主流中。例如对世
界银行私有部门发展部而言，簇群发展已经成为一种核心方式。也可参见
F a i r b a n k与L i n d s a y（1 9 9 7 B），及R o s e n f e l d（1 9 9 7）。
26。 经济地理学家们近期所做的工作就是越来越多地寻求全球化与区
域化的联结点。参见C o x（1 9 9 7）和S t o r p e r （1 9 9 7）。
27。 拙著《国家竞争优势（1 9 9 0）》包含了对簇群生命周期的基本应对
措施。许多关于簇群的研究也从历史的角度做了透视。波特、S o l v e l l与
Z a n d e r v a n（1 9 9 3）对瑞典做了特别详细的历史分析。亦参见van der Linde
（1 9 9 2）；及Hernesniemi； Lammi与Y l a … A n t t i l a（1 9 9 6）。
28。 参见都市理事会（Metropolitan Council，1 9 9 5 B）。
29。 Rosenfe ld（1 9 9 7）提供了一些有趣的例子。
30。 参见R o s e n f e l d（1 9 9 6 B）。
31。 我所在的研究小组制定了新的分类标准，对S I C与S I T C产业做了
新的划分。这一体系作为对统计研究的协调起点，认识到本地化改造往往 291
第二篇
地点的竞争力
是必须的。这一分类也是可资借鉴的。
32。 参见M a r k u s e n（1 9 9 5 B）及波特（1 9 9 5 A）。
33。 参见F f o w c s … Wi l l i a m s（1 9 9 6）及M i t c h e l l（1 9 9 7）。
34。 Wa i t s（1 9 9 6）就亚利桑纳所采取的簇群措施做了评述。J a c o b s与
de Man（1 9 9 6）研究了当以簇群为导向的经济政策或经济战略产生时所
引发的实际考虑。
35。 如需详细资料，请与作者联系。
36。 参见Andorra； Govern d’ ； Andorra Pla Estr ategic（1 9 9 3）。
竞
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论
292
迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
托马斯·豪特（Thomas Hout）
曾是波士顿咨询公司的合伙人，并且为该公司在东京、伦
敦、 汉 城 和波 士 顿 工作 达 2 7 年 。 他 是《 日 本产 业 政 策》
（ Indu st ria l Pol ic y o f Ja pan ），以 及畅 销书 《时 间竞 争》
（peting Against Ti m e ）的作者之一（另一位作者是乔治·
史塔克）。此外，他曾在《哈佛商业评论》上发表四篇文章，
并且经常在《纽约时报》、《华尔街日报》、《波士顿环球报》民
意论坛上发表文章。
艾琳·鲁登（Eileen Rudden）
莲花开发公司通讯产品部门资深副总经理，负责该公司
通讯产品开发、营销和产品管理业务。从1 9 8 6年加入该公司
后，她担任过开发和营销方面的管理职务。毕业于布朗大学
和哈佛商学院，曾在波士顿咨询公司担任经理，并在王安电
脑担任董事。
第八章 全球化企业如何成为赢家
暂且打住对美国制造业的哀悼。它们当中，有些非但拒绝
坐以待毙，甚至还把事业扩张到全球。在福特汽车与丰田汽车
殊 死搏 战 之际 ， 卡特 彼 勒牵 引机 公 司（Ca ter pi l la r Tr a c t o r
C o m a n y）则对其强劲对手小松制 造所（K o m a t s u）奏起 凯歌。
虽然增你智 （Z e n i t h）在消 费电子领域受到重创，惠普科技和
太克科 技（Te k t r o n i x），控制了全球工业 测试和度量衡器材市
场的5 0 ％。美国的叉车制造商可能受挫于日本的压力，但是杜
邦和陶氏化学（Dow Chemical pany）这两家美国化工企业，
却压倒性地胜过他们的竞争对手。
这些美国厂商是如何对抗国际竞争者，进而提高获利能力
呢？ 他们主要是靠 巩固整合，能 发掘本身潜力 的全球化战略 ，
加上积极投资、谨慎管理工厂和前瞻远见。
更重要的原因是，国际竞争已今非昔比。一
个国际企业必须从跨国本土化的竞争者，转型为
全球性组织，才能成功；也就是从子公司在各国
内市场中独立作战，摇身变为产品和市场定位都纳入全球体系
的 企 业 （ 关 于这 两 者 间 的 区 别 ， 请见 专 栏 “ 何 谓 全 球性 产
业？”）。
无论国籍为何，全球化企业都尽力通过跨国生产，达到经
济规模，争取与竞争对手同样的现金融资，作为控制调节工具。
通过一些非传统的行动，如对一项重要的产品或关键市场进行
降价，企业使其竞争对手在回应时，必须付出更昂贵，也更困
难的代价。这样做的主要目标是改善本身的效益，并侵蚀竞争
对手的效益。
竞
争
论
294
无论国籍为何的全球化企业，
目标都在通过跨国生产，达
到经济规模。
。 专栏 。
何谓全球性产业？
对部分产 业而言，跨国 企业的国际 竞争性质已经 发生
改变。跨国企业通常代表着，企业将重要的业务和市场利益
放在本国之外。这些企业的范围很大、种类也很多，包含不
同形态的产业与不同类型的组织。不过从战略观点来看，跨
国企业主要是在两种形态的产业中竞争，分别是：跨国本土
化（m u l t i d o m e s t i c）产业与全球化（g l o b a l）产业；两者的
差别在于经济性质和成功所需的条件不同。
在跨国本 土化产业内， 企业以市场 的性质细分竞 争的
挑战，因此 每个外国市场 会应用不同的 战略。从战 略的角
度来看，每 家海外子公司 都是独立自主 ，享有实质 的运作
权力。在这 类跨国企业中 ，总部负责协 调资金调度 与品牌
等全球性市 场政策，并可 能集中某些研 发工作和零 部件制
造，但是战 略和经营上则 采取分权化。 每家子公司 都是一
个利润中心，并有与市场机会相称的获利与成长的能力。
在跨国本 土化产业中， 企业的经营 管理会以多元 化的
产品需求、 成长率、环境 竞争条件和政 治风险等一 系列全
球定位，让企业运作得更有效率。这种企业在研发、生产、
营销和销售 渠道等方面， 偏好聘用当地 的经理人， 以追求
经营 上的成 功，但 是本 地经理 也要 负起成 败的 全部责 任。
简单说，这 类企业以地理 市场做分类， 竞争对手是 其他跨
国企业和地 道的本土厂商 。很多成功的 美国企业都 属于跨
国本土化公 司，如家庭用 品方面的宝洁 ，控制设备 方面的 295
第二篇
地点的竞争力
霍尼韦尔（H o n e y w e l l）、炼铝业的亚罗卡（A l c o a）和品牌
食品方面的通用食品（General Foods）。
反过来说， 在全球化产 业中，跨国 企业倾其所有 产品
和市场的全 球性定位，与 竞争对手抗衡 。不同国家 的子公
司在经营和 战略上是高度 分工的，某家 子公司可